儿童用品经销商的未来发展之路

    据有关机构调查统计，在2004年的十大暴利行业中，儿童用品行业是重要的一项。而其中，童装、玩具、食品又占据着较高的比例；特别是童装，从市场上来看，其销售增长速度大大超出日用消费品市场平均增长速度，今年全国童装的产量预计将达到10亿多件。同时，2005年《童装产业发展研究报告》也显示，国内城镇居民对各式童装的消费量近年来一直呈上升趋势，年增长率为26.5％，年童装消费需求量在8亿件左右。名气机构预测在今后几年，每年仍将以8％左右的速度递增，成为有增长点的市场之一。作为处于儿童用品行业流通领域中之至关重要的一环——经销商群体，如何去适应未来的行业运行趋势，选择一个什么样的发展方向，就显得至关重要了。用如今流行的一个词语来说，就是如何实现成功的“转型”——不光是经营理念和思维模式的转变，更重要的是身份和角色的转变。这里给儿童用品行业的经销商们提出了一些转型的方向和思路，当然真正操作时还需要认真制定缜密的方案。建立自己的儿童用品连锁体系“积极的进攻才是很好的防守”，建立自己的儿童用品连锁体系是一种“前向一体化”战略。

    建立的方式有两种：一是利用自身的资金和人员优势独立布点；二是利用儿童品牌和形象资源发展加盟商。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更需要具备较高的管理水平。贴牌或创建自有儿童品牌自有品牌可以委托儿童用品生产企业（例如童装生产基地的实力型企业）或自行设厂生产；在品牌使用上可实行单一的自有儿童品牌，也可与制造商品牌同时使用。这种战略的优点之一是可以降低进货成本，增加价格竞争力。一般来说，儿童用品折扣店之所以比普通超市的价格低30%左右，就是因为店内有较多的自有品牌。贴牌多的是英国的超市，超市自有品牌食品的销售可以占到总销售额的39%左右。我们从国内超市中也经常可以看到其自己品牌的产品。优点之二是可实现经销商角色的逐步转变，向综合型儿童用品企业方向发展。这是一种基于长期发展的战略考虑，日本很多综合商社走的就是这样一条发展之路。选择贴牌的儿童用品经销商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。做儿童用品细分市场的引路者在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于儿童用品经销商来说，就是专门做一种儿童产品或专门做一类市场。

    其优点是：避免资金分散，提高投入产出比；树立专业化形象，产生集群效应。有一位经销商专做婴幼儿服装及用品批发，凡是来到这里的客商都认为他这里婴幼儿产品是齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。选择聚焦战略的经销商一般具有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。专心开拓农村儿童用品市场据不完全统计，我国16岁以下少年儿童人口已有3.8亿，其中城市0.8亿，而农村却有3亿多，所以农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺战略是处于市场补缺地位的儿童用品经销商需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝，专心开拓农村儿童用品市场，会产生意想不到的收获。选择补缺战略的儿童用品经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定基础，可以进一步拓展。走加盟路线加盟是连锁企业授权的特许经营。特许经营起源于美国，以后逐步传到欧洲和日本。目前美国特许经营企业超过3000个，加盟网点25万多个，年营业额近8000亿美元，占到美国社会商品零售总额的40%以上。对于实力不够但已经具有一定销售网络的经销商来说，选择加盟或许是一种上策。

    加盟的优点是，一可以共享加盟系统资源，降低经营；二可借助网络优势，提高水平。经销商选择加盟连锁企业的很大困难在于物色一个好婆家；否则嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，碰到一个看似正规实则虚弱的网络，就会毁了自己。代理知名儿童品牌找到一家知名的儿童品牌做代理，是许多儿童用品经销商健康成长的好路子。代理知名品牌，可获取稳定的实现目标。向知名儿童品牌学习，全面提升自身的规模、实力。代理知名儿童品牌产品实际上对经销商的资金实力要求较高，除了网络优势，还要有一定的管理水超然商业信誉。与儿童用品厂家进行深度合作与上述情况相反，对于一些知名度不高的儿童用品经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。非知名厂家的儿童产品一般具有价格竞争力；对于经销商来说，提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的收银。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。曾经有一家童装企业在某地同时找到相邻的两家批发商商谈代理事宜，其中一家认为该产品没有影响不愿意做，另一家却看到其发展潜力，积极帮助其在自己的经销渠道中树立品牌。结果一年后，该童装品牌产品在这个市场卖得红红火火，厂家自然给予了他丰厚的实现目标。在新兴产业中寻找机会根据经济发展的一般规律，一个行业的调整期大约为10年左右。

    20世纪80年代创业的一批经销商在赚取优先桶金后，很多人现在都已经改行。在未来的10年里，必将有更多的儿童用品经销商在完成了原始积累后涉足新的领域，但一般还是会利用以前的销售网络和其他相关资源。兼并与重组作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，双方保留原有优合格品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。采取这种策略的情况一般是两家或多家企业认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。短时间地退出这可能是经销商出于无奈或者以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展甚至生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，他们或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定的是，精明的经销商们无论如何也懂得“让钱钱”的道理。