良心教育造就

一家辅导机构要和另一家辅导机构竞争，现在的思潮非常的混乱：也许是你死我活，或者有你没我;也可能有人说是合作，所以造出一个叫做“竞合”的词汇;可能还有人说错位，所以有了错位竞争这个论调。

博赞做了4年的学校战略规划，我也亲历了不少市场的竞争，打打杀杀、分分合合、吵吵闹闹的都有。

那么，我们如何去认识竞争的本质呢

这就是竞争的本质。

培训学校其实是一个利益组织，没有一个团体可以逾越竞争这个话题。在竞争的过程中，无论是争夺民心还是跑马圈地，无论是建立利益同盟还是单刀搅局，培训学校组织的目标都是要在市场上取得一律的优势和主动。

因为竞争是动态的，只有在对垒中或者合作中具有优势或者主动，那么竞争的结果才有利我的价值。

说到这里，经常遇到朋友问：“我们要打败竞争对手，那么怎么才能找到合适的策略呢”

对这样的问题，我从来不拒绝回答。我觉得寻找竞争的策略其实是需要从人入手的。因为有什么样的人，才有什么样的学校，才有什么样的战略和战术。

优先，研究对手的董事长

在，无论是好学校还是坏学校，一把手直接关系到学校的前途和未来。他的思维轨迹和知识结构，他的胸怀和行事风格直接决定了好思路能否在战略层面被提出，被采纳!

我遇到过一个十分聪明的董事长，他过人的判断力让人惊叹。

如果对手的董事长是这样的人，其实这个学校就会在战术上出现很大的漏洞。因为董事长虽然洞察力了得，战略清晰，但他在战术上并做不到面面俱到。对这样的学校，在战略上要学习，在战术上要骚扰，你就能将他的整个布局打乱。

有次我们喝茶，有执行校长汇报工作。刚说了个开头，他直接打断并提出了问题的关键点以及解决办法。从专业的角度判断，这个董事长的分析和决策的确无懈可击，几乎可以说是很好。可是，他的那个执行校长呢，能成长吗显然是很难的。

第二，研究对手的执行校长

执行校长这个职位，在有的学校是外聘人员担任，有的学校是嫡系担任。他们的作用，有的起到了影响董事长，进而影响学校的战略的作用;有的则是将战略战术化的作用;还有个别学校的执行校长就是摆设，这个不在我们的讨论之列。

曾经有个家族学校的执行校长上任伊始，信心满满。他为这个学校战略发展制定了一个战略调整思路向我讨教。我很了解这个学校，看了这个战略思路，觉得很好。

没过多久，他就因为动了元老的奶酪而被架空了，成了这个学校的摆设。

我很为这个学校感到悲哀，但是又有什么办法呢这就是这个学校的基因。

如果一个学校的执行校长，他难以成为战略的战术化布局者，或者难以成为战略的承上启下者，那么这个学校就不会有系统的市场打法，更不会有系统的决策机制。对这种学校就可以采取打蛇的办法，直击七寸他就会整体瘫痪。

可是，问题是这个战略思路的核心需要学校人才优化才能实现，这个执行校长对人才优化没有任何发言权。于是我给他回复：“看形式，大有惊天地之气势;看落实,大有泣鬼神之困难。”

第三，研究对手的销售主管

】在创立之初，就将公司的策略主旨定为“为结果负责!”学校的所有布局、投入，后都是销售的发生而获得落地或执行的，都是销售获得成功和失败的。

】对一个合格的咨询部主管的研究有三个维度：

优先个是公心。

没有公心的销售主管就不会是一个有全局观的人，也不会是有大利益格局的人。这种人在学校弊大于利;

第二个是私心。

我们没有必要回避私心这个问题，但私心分为大私心和小私心。没有大私心的销售主管不可能有忠实的跟随者，没有忠实的跟随者就没有钢铁般的团队;

第三个是全局观。

一个指挥打仗的将军如果没有全局观，那他一定会在销售布局上出现重大失误，即使偶尔成功，但归根结底是要吃败仗的。

有一家学校的销售做的很不好，连续几年销售额都没有进展，可是我发现这个学校的咨询师和咨询主管都抽软中华级别的，而且都开有好车。

什么原因造就了“穷庙富和尚”呢

原因很简单，销售主管不合格。他没有大私心，也没有公心。

销售主管这个人的职位就是要将战略进一步分解成无数的战斗，并确保每一场战斗都有主动权。

可惜的是好的销售主管太少了，凤毛麟角。

第四，这三个人的组合

我经常遇到这样的有趣学校高层人员组合。

多方面的董事长+行政执行校长+事务销售主管，这样的学校看上去高大上，其实战略很难在战术上落实，在竞争环节将，只需要让这样的学校疲于应付，他就会出错，出错则在竞争中处于劣势。

弱势董事长+强悍执行校长+职业化销售主管是难对付的。无论领头人是大智若愚还是真的弱势，这样的组合往往是执行校长+职业化销售主管推动了学校的发展。这种组合的问题多半出在执行校长的离职上，离职一方面可以动摇全体员工对学校决策的怀疑，一方面可以引起团队分裂;

政治董事长+阿谀执行校长+无能销售主管在企业比较多，这种学校要么多年没有变化，要么正在等死，没有分析和关注的必要。即使这种学校现在有一定的市场基础，未来的命运只有两条路，一是被收购，二是被击败;

多方面的董事长配的是行政类的执行校长和事务类的销售主管;

弱势的董事长配的是强悍的执行校长和职业化的销售主管;

政治化的董事长配的是阿谀奉承的执行校长和无能的销售主管;

谦虚的董事长配的是多方面的执行校长和弱势的销售主管;

偶像型的董事长配的是事务性执行校长和私心重销售主管。

我常常问自己，为什么会是这样的组合呢

这就是学校生态，类似于“有其父必有其子”。学校有什么样的领头人，就有什么样的学校人才组合。

谦虚董事长+多方面执行校长+弱势销售主管。这种组合也很好，总经理承担了销售总监的职能，但往往较为。这种学校出问题，一般是董事长对执行校长不信任的时候;

偶像董事长+事务执行校长+私心重销售主管，这是对偶像董事长很大的抹黑，没有办法，越是偶像型董事长，他的执行校长越像是他的助手。而因为偶像的特殊性，和事务性总经理的弱势，造就了销售主管和一线销售人员容易私心严重，损害学校利益。

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